关于新药研发模式的问题？

感觉1需要强的领导来协调各个方面，2 的话需要能力比较强的员工

模式是死的，人是活的，大家讨论这类话题，其实说穿了，大家都不太相互信任。相互包容。想想老一辈，就深知：惭愧啊！所以建议：应多从研究难点去思考，这种模式的定位，个人觉得，意义不大。另一个侧面讲：彼此之间太看重自我啦。悲哀！

项目管理中时间，质量和成本这三要素哪个能控制好就用哪个，每个公司情况也不一样
不过多兵种协调作战是个大难题啊
人少的话倾向于2

就目前中国的情况来说，绝大多数的大厂都是使用模式1，规模小的公司使用模式2。受制于战略决策，这是花钱的决定，项目的决定由最高层持股大股东根据各部门立项工作进行评估决定立项。下面各部分分人分组分管1个或多 ...
确实，个人还是倾向模式1，但是也想了解各位同行，看是否是自己偏见。

不能同意再多，亲身经历，而且等公司在规模2试图转向模式1时，阻力会相当大，会有一段时间的混乱，弄不好可能会导致人才大量流失
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同样正在经历！正处在混乱之治中

一个好的课题组（3个人左右）完全可以将合成工艺、精制工艺、制剂组方和工艺、药代动力学研究、分析检测方法草案、注册等多个工作全部拿下，因为这些工作是完成一项后，才能够继续进行下一项的研究，不可能同步进行 ...
药代动力学我们实验室可以做，欢迎来咨询！

管理上的忌讳，交叉管理和多头管理...
不能扣帽子，这有个实际情况，而且反馈的结果就是每年申报很多项目，有实际例子的，不是我瞎说！究其原因，难道说人家管理水平高？我没啥感觉！交叉管理和多头管理倒是有这个词，可是那是指管理人员层次级别相当，照成九龙治水的效果，可以人为设计九龙不同级嘛，这就不会造成嘴都一般大！不知道听谁的了，我说的1+2是指每个所或者院的基本是由若干项目（项目组长+合成制剂分析项目管理）组成而不是以前的个人，而且项目组长的职责也要合理，总不能把所长的权力下放给组长把，那叫推卸管理责任。还有就是我的想法还是要看你的团队的规模，4.5百人的团队和4.5十的团队还是有差别的适合自己的才是最好的，管理模式也不是照搬就一定成功的，对吧！

个人觉得第二种比较好，该种方法可以节约时间，提高效率，但需要研发人员的素质较高！

一个好的课题组（3个人左右）完全可以将合成工艺、精制工艺、制剂组方和工艺、药代动力学研究、分析检测方法草案、注册等多个工作全部拿下，因为这些工作是完成一项后，才能够继续进行下一项的研究，不可能同步进行的。
只有动物试验和临床药效试验需要其他人的帮助。人太多了，意见太多，研究方案也很难取得一致，特别是不懂专业的领导夹杂其中，不一定对研发工作有利。

不能扣帽子，这有个实际情况，而且反馈的结果就是每年申报很多项目，有实际例子的，不是我瞎说！究其原因，难道说人家管理水平高？我没啥感觉！交叉管理和多头管理倒是有这个词，可是那是指管理人员层次相 ...
你说得很有道理，就目前各朋友反应看，多数还是觉得2有诸多问题，至于1+2,有一些单位也在实施，具体好不好，自由他们用过就知道！确实没有最好的只有更适合的！

就目前中国的情况来说，绝大多数的大厂都是使用模式1，规模小的公司使用模式2。受制于战略决策，这是花钱的决定，项目的决定由最高层持股大股东根据各部门立项工作进行评估决定立项。下面各部分分人分组分管1个或多 ...
不能同意再多，亲身经历，而且等公司在规模2试图转向模式1时，阻力会相当大，会有一段时间的混乱，弄不好可能会导致人才大量流失

个人认为采用模式2的话，要有人能对项目的各个领域做出判断，需要全能型的人才，还要对各领域所有研究结果负责，试问有多少这种人才？如果有这么个人，他会只负责一个项目吗？如果是多个项目，又怎么可能对每个项目的每个领域都面面俱到？所以必需每个领域有人能把控。横向和纵向管理必需结合起来。

为什么不是1+2？
部门制，就是研发中心也好，研究院、研究所、研发部也好，下面分为包括合成、制剂、分析、注册等多个部门，然后项目负责人制度，合成分析制剂选择人员搭配做一个项目选一人当项目组长纵向与横 ...
管理上的忌讳，交叉管理和多头管理

就目前中国的情况来说，绝大多数的大厂都是使用模式1，规模小的公司使用模式2。受制于战略决策，这是花钱的决定，项目的决定由最高层持股大股东根据各部门立项工作进行评估决定立项。下面各部分分人分组分管1个或多个项目。这样避免了寡头制度，又能分工明确，出问题责任可以追到位，但是交叉多头管理，衔接不佳的情况是一定会发生，毕竟每个环节都会出现情况，不过这样的情况是可以改善的。
如果公司规模足够大，那不可能使用模式2，因为分工不明确，经理寡头容易造成进度拖沓，哪一个环节出问题不能责任到位。
如果规模小，人手和项目不多，模式2可取。但是若发展到某一规模，这模式弊端一定会显然，会进一步制约发展。这样的模式无异于工地包工头，大包大干，但是制药不一样，有颗粒无收的风险

这不仅是药物研发的问题，管理都面临这个问题。就是组织构架是职能型还是项目型？各有优缺点。按照现代管理的要求，弱矩阵型的模式应该是最好的，即兼职的项目经理负责从各个职能部门招募资源，完成独立的项目。但是，对项目经理的要求非常高。不仅仅是专业知识，还需要项目管理的知识和基本的素质。

一个好的课题组（3个人左右）完全可以将合成工艺、精制工艺、制剂组方和工艺、药代动力学研究、分析检测方法草案、注册等多个工作全部拿下，因为这些工作是完成一项后，才能够继续进行下一项的研究，不可能同步进行 ...
见过更神的公司，总共就6，7个人，一个人负责一个项目，包括合成、制剂、分析、注册资料撰写，一个人全包，这几个人一年能报4,5个项目（资料接收），一个项目的周期基本一年时间（当然有数据造假），他们甚至报了一个1.1的。老板是个神人，什么都懂，新手菜鸟在他那一年也会出一个项目，全靠老板拉着这帮人成大神。

个人认为采用模式2的话，要有人能对项目的各个领域做出判断，需要全能型的人才，还要对各领域所有研究结果负责，试问有多少这种人才？如果有这么个人，他会只负责一个项目吗？如果是多个项目，又怎么可能对每个项目的每个领域都面面俱到？所以必需每个领域有人能把控。横向和纵向管理必需结合起来。

作为部门制，出问题时容易造成各部门间相互推诿，系统效率大大降低；而项目制则对项目负责人提出很高要求，需对各部分研究工作有较好把控，同时需要各部分的小负责人能很好解决相应研究过程中出现的问题；二者结合，则需要项目负责人和部门负责人都要有非常高的专业水平，余下的其他成员只需按部就班干活就好，其中项目负责人的实权应该高于部门负责人且不能相互兼职，否则很难有效实施。

不能同意再多，亲身经历，而且等公司在规模2试图转向模式1时，阻力会相当大，会有一段时间的混乱，弄不好可能会导致人才大量流失
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我比较赞同你意见。我最近与好几家企业同行了解，一致对模式2不看好，认为模式二对团队要求非常高，资源配置度要求非常高。项目管理PMP本身也是一门学科，所以项目制看似提高效率，可能还真不适合医药研发。